Fiches détaillées 2023

 Le contenu des articles du blog est détaillé dans les fiches suivantes, mises à jour en juin 2023 :

Ensemble des choix

F01 Choix de l'économie numérique pour les entreprises

Offres de produits et services comportant des éléments numériques

F02 Offres de produits comportant des éléments numériques

F03 Offres de logiciels, de composants logiciels standard

F04 Offres de services comportant des éléments numériques

F05 Offres de services de réalisation d'activités comportant des éléments numériques

Distribution numérique

F07 Ressources numériques utilisées, mises à disposition pour les relations avec les clients

Activités de l'entreprise

F13 Ressources numériques utilisées, mises à disposition pour les activités de l'entreprise

Architectures, technologies

F31 Architecture numérique des systèmes

F32 Technologies pour les logiciels

F34 Technologies numériques pour les produits

Activités numériques

F40 Dispositifs de réalisation des activités numériques

F41 Recrutement, gestion des RH pour les activités numériques

F42 Intelligence économique, veille, gestion des connaissances pour le numérique

F43 Achat de produits et services numériques

F45 Management du numérique

F52 Déploiement des SI, de leurs éléments constitutifs

F53 Exploitation des SI, de leurs éléments constitutifs

F54 Ingénierie, maintenance numériques

F58 Assistance aux acteurs du numérique

Besoins, spécifications

F60 Caractéristiques communes des matériels, logiciels, données, activités numériques

F61 Nature des fonctions numériques

Elles sont stockées (version 2.5) sous format pdf dans Dropbox, accessibles à l'adresse

https://www.dropbox.com/sh/16unrcdnsv54l1m/AACj-i2nuYIRk2xkOHuou1IEa?dl=0

Il est possible de les consulter, de les télécharger.

Constitution d'entreprises du numérique

Les choix numériques relatifs aux offres de produits et services, à la distribution, à la réalisation des activités, sont des choix fondateurs, effectués lors de la création d'une entreprise. Ils sont également susceptibles de conduire à rechercher une association, une fusion d'entreprises, à envisager une scission.

Les associations, les fusions d'entreprises permettent d'élargir ou de renforcer les offres de produits et services comportant des éléments numériques, les fonds de commerce, d'obtenir plus rapidement les ressources nécessaires en effectifs, technologies, brevets, machines, données... Les scissions d'entreprises sont parfois des préalables nécessaires à des renforcements des ressources financières.

1) Dans le secteur du numérique, beaucoup de projets sont développés au départ dans des entreprises indépendantes de type start-up, créées ex nihilo. Plusieurs très grandes entreprises du secteur ont été créées "dans un garage".

Les grands groupes créent parfois des filiales spécialisées pour loger des offres numériques nouvelles, très différentes des offres existantes. Ceci permet un développement plus autonome, plus de facilité pour se constituer une image propre dans le monde du numérique, des possibilités de financement par des actionnaires intéressés uniquement par l'offre concernée.

2) Le partenariat est une solution répandue dans le monde du numérique, dans de nombreux domaines : R&D, développement de logiciel, réseaux professionnels, partage d'infrastructures de télécommunications numériques... Des partenariats sont mis en place par les entreprises commerciales avec des universités, des fondations, des centres de recherche, entre entreprises appartenant à des secteurs différents, voire concurrentes (coopétition). Le coût de développement de certaines technologies est tel qu'il nécessite la constitution de consortiums.

Ce mode de collaboration est très utile pour les activités qui demandent des innovations rapides, la maîtrise des technologies les plus récentes. Il est possible par exemple entre de grandes entreprises et des start-up, des fab labs. Les entreprises ont parfois intérêt à développer un écosystème dans les domaines de l'innovation, de la technologie.

La constitution de partenariats nécessite parfois celle d'une entreprise nouvelle (GIE, filiale commune...) appartenant aux membres.

3) La plupart des grandes entreprises du secteur du numérique ont bâti leur croissance sur une démarche comportant l'achat régulier d'autres entreprises, petites ou grandes, en général avec succès. D'autres entreprises, comme SAP, ont privilégié la croissance interne.

Le plus souvent, de grandes entreprises prennent le contrôle total d'entreprises plus petites. Les rapprochements se font plus rarement entre égaux.

Fiches détaillées

Le contenu des articles du blog est détaillé dans les fiches suivantes :

Ensemble des choix

F01 Economie numérique - Les choix des entreprises

Offres de produits et services comportant des éléments numériques

F02 Offres de produits comportant des éléments numériques

F03 Offres de logiciels, de composants logiciels standard

F04 Offres de services comportant des éléments numériques

F05 Offres de services de réalisation d'activités comportant des éléments numériques

F30 Nature, ergonomie des fonctions numériques

Distribution numérique

F07 Gestion de la relation client

Activités de l'entreprise

F13 Utilisation de ressources comportant des éléments numériques pour les activités de l'entreprise

Organisation, conduite du changement liées au numérique

F14 Organisation, implantation des activités numériques

Algorithmes, architectures, technologies

F31 Architecture des SI

F32 Algorithmes, architectures, technologies pour les logiciels

F34 Architectures, technologies pour les produits numériques

Activités numériques

F40 Assistance aux acteurs du numérique, MCO des équipements numériques, des logiciels, des SI

F41 Recrutement, gestion des RH pour les activités numériques

F42 Intelligence économique, veille, gestion des connaissances

F43 Achat de produits et services numériques

F45 Management du numérique

F52 Déploiement des SI

F53 Exploitation des SI

F54 Ingénierie numérique

F58 Activités communes aux activités numériques

Elles sont stockées (version 2.3) sous format pdf dans un espace public de Dropbox, accessible à l'adresse

https://www.dropbox.com/sh/8sm118u2zxfcwhv/AADDdfnjEHbZVHhNz6lK2iMWa?dl=0

Il est possible de consulter les fiches à l'écran, de les imprimer, de les télécharger.

Mise à jour février 2021.

Activités numériques

Les entreprises ont à réaliser des activités numériques. Leur nature dépend des choix relatifs aux offres de produits et services comportant des éléments numériques, aux ressources comportant des éléments numériques utilisées pour la relation client, les activités internes, aux algorithmes, architectures, technologies numériques.

Des choix sont à effectuer pour les dispositifs de réalisation de ces activités : entre faire et faire faire, sur l'organisation des activités, les processus, les ressources à mettre en œuvre. Ils visent à permettre de réaliser les activités de façon compétitive, dans les conditions attendues de respect des objectifs, des contraintes, des délais, des budgets, en maîtrisant les risques.

Ils sont précisés dans les fiches détaillées F01 (Ensemble des choix), F14 (Organisation, implantation des activités numériques), F40 (Assistance aux acteurs du numérique, MCO des équipements numériques, des logiciels, des SI), F41 (Recrutement, gestion des RH pour les activités numériques), F42 (Intelligence économique, veille, gestion des connaissances), F43 (Achat de produits et services numériques), F45 (Management du numérique), F52 (Déploiement des SI), F53 (Exploitation des SI), F54 (Ingénierie numérique) et F58 (Activités communes aux activités numériques).

Faire ou faire faire

Les activités numériques à la charge de l'entreprise sont réalisées par du personnel interne ou par des intervenants externes : fournisseurs de services, centres de recherche, partenaires, consortiums...

1) Choisir de réaliser une activité numérique en interne conduit l'entreprise à mettre en place et à faire vivre un dispositif de réalisation : professionnels du domaine, processus, méthodes, infrastructure matérielle et logicielle... C'est un choix stratégique, qui a souvent des conséquences importantes, en termes d'indépendance, de flexibilité, de sécurité, de coût, de protection du secret industriel, de positionnement dans la chaîne de valeur du produit ou du service. Il n'exclut pas de recourir à des intervenants externes pour une partie de l'activité, en cas de surcharge, ou si c'est plus pertinent dans un contexte déterminé.

Les entreprises réalisent elles-mêmes les activités numériques qu'elles considèrent comme faisant partie de leur cœur de métier.

Avantages généraux possibles :

• liberté complète de l'entreprise pour gérer ses effectifs de professionnels du numérique, ses priorités, effectuer ses choix techniques ;
• conservation en interne d'activités stratégiques, à forte valeur ajoutée, qui peuvent avoir un impact significatif sur le développement des offres de l'entreprise ;
• bonne connaissance du contexte de l'entreprise par les professionnels du numérique ;
• pas de formalisme excessif entre les acteurs, culture, langue, objectifs communs, charge d'interface moins importante entre donneurs d'ordres, utilisateurs et professionnels du numérique ; pas de conflits d'intérêts liés à l'appartenance à des entreprises différentes ;
• réalisation des activités par des équipes dont l'entreprise connaît les possibilités et les limites, plus grande facilité de contrôle de la qualité des activités réalisées, de la sécurité numérique, de la protection des informations ;
• meilleure protection du secret des affaires, pas de risque d'être concurrencé par le fournisseur de services.

Réaliser des activités en interne de façon compétitive nécessite une structure ayant la taille critique, permettant de gérer dans de bonnes conditions les équipes de professionnels du numérique (formation,, évolutions de carrière, maîtrise du turnover...). Il est souvent intéressant d'évaluer régulièrement la compétitivité des équipes internes, et de la comparer à des références externes.

2) Avantages généraux possibles de la réalisation par des intervenants externes :

• réalisation d'activités nécessitant la maîtrise de technologies nouvelles, que l'entreprise ne connaît pas, ou pas encore ;
• plus de facilités pour les fournisseurs de services à atteindre la taille critique (intervention pour plusieurs clients) ;
• gestion plus rigoureuse des charges de travail, établissement de "vraies" factures, possibilité de mise en concurrence ; moins d'applications de la loi de la dilatation des gaz ;
• expérience plus étendue, plus variée, connaissance plus approfondie des technologies, des architectures numériques ;
• possibilité de transfert de savoir-faire vers les clients ;
• évolutivité, flexibilité plus fortes, plus de facilité à absorber les pointes ce charge, possibilité d'interventions ponctuelles ;
• investissements en acquisition de compétences, en outils, en usines, amortis sur des volumes d'activité plus importants ;
• meilleure productivité d'équipes externes plus spécialisées ;
• relations client-fournisseur plus factuelles, pas d'impact de questions de politique interne de l'entreprise.

Organisation des activités, processus, ressources

Des choix sont à faire sur l'organisation, l'implantation des activités numériques réalisées en interne, la définition de leurs processus de réalisation, les ressources nécessaires : professionnels du numérique, SI, usines, locaux...

Ils sont effectués pour la mise en place initiale des entités qui réalisent les activités, sur la base de leur mission générale. Ils sont ensuite adaptés s'il y a lieu, par exemple à un logiciel, un produit numérique, un SI particulier, aux nouvelles offres du marché, à l'évolution des pratiques de la profession.

L'organisation des activités numériques impacte toute l'entreprise : rôles de la direction générale, des responsables marketing, métier, des professionnels du numérique, des utilisateurs... Les choix dans ce domaine dépendent des caractéristiques de l'entreprise, de ses principes généraux d'organisation et de management.

Les méthodes générales de la gestion de projet, des activités récurrentes, sont à adapter aux spécificités du numérique.

Des choix techniques sont à faire, par exemple sur les méthodes de développement, les langages de programmation. Ils ont un impact fort sur la fiabilité des logiciels, des produits, des systèmes, sur les coûts.

Les résultats attendus des activités numériques sont parfois très complexes. Leurs spécifications sont difficiles à définir. Des démarches, des processus adaptés sont à retenir pour maîtriser cette complexité : cycles de développement, méthodes de conception, documentation, modélisation, outillage informatique des méthodes, permettant de gérer des objets, des couplages nombreux, maîtrise des opérations réalisées (traçabilité, conservation d'états antérieurs), mise en œuvre de contrôles aux stades importants des processus, définition de stratégies de test adaptées.

Mise à jour février 2021

Algorithmes, architectures, technologies numériques

Des algorithmes, des architectures, des technologies numériques, sont à définir pour les logiciels, produits numériques, SI, proposés aux clients ou utilisés en interne. Ils sont fondés sur des éléments qui appartiennent ou non à l'entreprise, qui sont ou non développés par elle.

Leurs choix ont un impact fort le niveau des investissements, les prix de revient, les délais de disponibilité des produits et services, la sécurité numérique. Ils sont effectués sur la base des choix relatifs aux offres de produits et de services, aux ressources numériques prévues par l'entreprise, éventuellement de choix précédents dans les mêmes domaines. Ils sont traités dans les fiches détaillées F31 (Architecture des SI), F32 (Algorithmes, architectures, technologies pour les logiciels), F34 (Architectures, technologies pour les produits numériques).

Ils rendent possibles la fourniture d'offres de produits et services, l'utilisation de ressources numériques, performants et compétitifs. Certains de ces choix ont un impact sur le modèle économique de l'entreprise. Ils participent au positionnement de l'entreprise dans la chaîne de valeur des produits et services.

L'entreprise a des options à prendre sur le niveau de maîtrise qu'elle souhaite dans ces domaines.

Les principaux risques spécifiques aux algorithmes, aux architectures, aux technologies numériques, sont d'abord liés à leur pertinence, à leur maturité, à la solidité des fournisseurs des technologies. Leur complexité est susceptible d'entraîner des difficultés majeures dans la maîtrise du fonctionnement et des évolutions des logiciels, des produits, des SI. Un autre risque important est le retard dans l'utilisation des technologies, qui peut avoir pour conséquence des pertes de parts de marché, voire la disparition de l'entreprise.

Algorithmes, architectures, technologies pour les logiciels

Les choix relatifs aux logiciels concernent les éditeurs de logiciels standard, et les entreprises qui ont choisi de développer des logiciels spécifiques pour leurs SI ou pour les produits qu'elles conçoivent.

Ils portent sur les algorithmes (notamment ceux de l'intelligence artificielle), les types d'architectures de logiciels, les langages de programmation, les frameworks, les modalités de stockage des données, la réutilisation du code...
 
Architectures, technologies pour les produits numériques

Des choix d'architecture, de technologies, sont à faire pour les produits numériques conçus et développés par l'entreprise. Il s'agit de produits ne comportant que des éléments numériques, ou de de sous-ensembles numériques associés à des éléments d'autres natures.

Les architectures, les technologies sont définies sur la base d'éléments (composants, logiciels...) disponibles dans l'entreprise, ou sur le marché, ou à développer. L'utilisation d'éléments existants permet de réduire les délais et les coûts. Elle ne permet pas toujours de répondre à toutes les exigences définies.

Les grands constructeurs développent des technologies numérique de pointe. Les budgets de développement des nouvelles technologies de composants électroniques, d'intelligence artificielle, sont considérables.

L'utilisation de composants matériels, de logiciels, de brevets sous licence, limite la différenciation concurrentielle. Elle crée des liens de dépendance par rapport à leur fournisseur, fait perdre au constructeur une partie de la maîtrise de l'architecture numérique de ses produits. Apple, par exemple, considère que le matériel et le logiciel fonctionnent mieux ensemble quand ils sont conçus et développés par une seule entreprise, et quand les produits sont fabriqués sous son contrôle.

Les constructeurs automobiles réfléchissent à leur positionnement dans le développement des logiciels installés sur leurs produits. Ils s'interrogent sur la prise en compte de l'architecture numérique dans l'architecture d'ensemble du véhicule, l'utilisation ou non de sous-systèmes standard, de logiciels standard, par exemple un OS pour les automobiles, la conception et le développement de logiciels spécifiques à leurs véhicules. Les constructeurs de moteurs d'avion, par exemple, développent eux-mêmes les très grands logiciels nécessaires à leur fonctionnement.

La valeur ajoutée numérique apportée par le constructeur dépend des choix d'architecture numérique des produits. Elle est faible, par exemple, lorsque le constructeur se limite à assembler des composants matériels et des logiciels standard du marché. Elle est très forte dans le cas des composants électroniques, pour lesquels le constructeur réalise des investissements considérables en R&D.

Architecture des SI

Les SI sont des systèmes autonomes ne comportant que des éléments numériques, ou des sous-systèmes numériques associés à des sous-systèmes d'autres natures.

Les choix d'architecture portent sur de nouveaux SI, ou, beaucoup plus souvent, sur des évolutions de SI existants. Les entreprises cherchent à moderniser leurs SI rapidement, de façon continue, en respectant leurs impératifs de sécurité. Elles ont souvent besoin de capacités importantes de traitement, de stockage des données numériques, de communication, de performances. Les architectures définies réutilisent plus ou moins l'existant.

Des choix d'architecture comme l'utilisation de services de cloud computing, de logiciels spécifiques, le recours à l'open source, ont un impact sur le niveau de réponse aux besoins, notamment de différenciation concurrentielle, l'importance des investissements, la nature des activités numériques à réaliser. De très grandes entreprises, comme Google, Amazon, fabriquent leurs propres serveurs.

Les principaux choix actuels portent sur les infrastructures numériques et sur leurs interfaces avec des machines connectées, de plus en plus souvent intelligentes. Les architectures nécessaires comportent si nécessaire des accès à des données numériques externes, des fonctions de transfert des données vers des systèmes externes.

Sauf exception, les entreprises utilisent des réseaux de télécommunications numériques mis à disposition par des opérateurs externes. Ces derniers utilisent (en partie) des réseaux qui leur appartiennent.

Des économies d'échelle importantes sont réalisables par la constitution de grands data centers, plus faciles à rentabiliser par un fournisseur de services externes de cloud computing que par une entreprise répondant uniquement à ses besoins propres.

Certaines architectures de données numériques permettent de mieux les utiliser, les valoriser.

Mise à jour février 2021

Organisation, conduite du changement liées au numérique

La mise en œuvre des technologies numériques, la transformation numérique des entreprises, nécessitent souvent des actions de réorganisation, de conduite du changement. Des choix sont à faire sur leur nature, leurs modalités : refonte des processus métier, communication, évolution de la culture de l'entreprise, formations, reconversions.

Les activités numériques, qu'elles relèvent des métiers du numérique ou des autres métiers, sont à intégrer efficacement dans l'organisation des entreprises.

Dynamisme, réactivité

Beaucoup d'entreprises du monde du numérique ont mis en place une organisation dynamique, réactive, permettant des adaptations rapides à des changements de stratégie, aux évolutions de l'environnement, des actions adaptées en temps utile face à un problème.

Ceci conduit souvent à structurer les grandes entreprises selon un ensemble d'entités très autonomes, travaillant en réseau. L'objectif est à la fois de décentraliser, de limiter le nombre des niveaux hiérarchiques, de créer et maintenir un esprit start-up, de responsabiliser les unités décentralisées, d'encourager la communication interne, les collaborations nécessaires entre unités, dans un cadre souple de cohérence globale, de mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté, accepté. Dans cet esprit un équilibre est à trouver entre projets impulsés par le management et initiatives du terrain.

Des choix sont à faire dans ce domaine, par les entreprises du monde du numérique et par celles qui sont engagées dans une transformation numérique.

Innovation numérique

Face à la rapidité de l'évolution des technologies numériques, des actions sont à mener pour faciliter, encourager l'innovation, aussi bien pour la conception des produits et services, leur distribution, que pour les activités internes.

Pour une grande part, les choix d'organisation dans ce domaine ne sont pas spécifiques au numérique : communication interne sur l'innovation, incitation des collaborateurs à innover, création de laboratoires (fab labs internes...), d'ateliers, possibilité de consacrer une partie de son temps à l'innovation, sur des sujets autres que ceux définis par la hiérarchie, échanges, collaborations avec l'extérieur. Accor, qui considère que les jeunes (moins de 35 ans) sont plus innovants, a créé un shadow comex.

Communication interne

La communication interne est une des bases de l'organisation de l'entreprise.

Des politiques, des processus, des outils numériques sont à choisir. Les SI offrent de nombreuses possibilités dans ce domaine. Le coût de la communication interne est également à maîtriser (inflation du nombre des messages électroniques, des réunions...). Dans les grandes organisations, la communication interne représente une part non négligeable de la charge de travail.

Culture d'entreprise

La culture des entreprises comporte de plus en plus souvent un volet numérique. Des choix sont à faire pour l'enrichir, la faire évoluer, par exemple selon les dimensions présentées ci-après.

1) Les activités numériques relèvent en grande partie de l'intellectuel, de la R&D, des concepts, des idées, du virtuel. C'est ce qui fait les avancées rapides. Les entreprises qui réussissent semblent favoriser le bouillonnement intellectuel, l'apparition des idées, la réflexion sur les solutions nouvelles.

 

Elles relèvent aussi de la culture industrielle : les produits numériques sont des produits industriels, les logiciels, les SI doivent être fiables, disponibles, sûrs, leur maintenance doit être assurée, leur consommation électrique maîtrisée.

Les entreprises performantes ont souvent des cultures internes très fortes dans ces deux domaines.

2) Le développement des solutions numériques entraîne des évolutions de la culture client : hyperdisponibilité, personnalisation de la relation avec l'entreprise, innovation, immédiateté.

3) La concurrence sur les marchés du numérique oblige l'entreprise, ses personnels, à être vigilants, à se tenir constamment prêts au changement, à être capables d'innover avant les autres. Cette culture de l'innovation est associée à une culture du risque, à l'attitude par rapport à l'échec, très différente selon les pays.

Andrew Grove, ancien président d'Intel, a écrit "Only the Paranoid Survive". Dans le monde du numérique, des positions acquises apparemment très solides sont susceptibles d'être brutalement remises en cause.

Evolution des métiers, des structures

La transformation numérique est susceptible d'avoir un impact fort sur les effectifs, les compétences nécessaires, d'entraîner des changements de métier, d'organisation de l'entreprise, d'implantation géographique.

Des actions adaptées de conduite du changement sont alors à réaliser : formation, communication, reconversions, sensibilisation du management.

Place des technologies numériques

Quelle place donner aux technologies numériques ?

Les entreprises qui réussissent ont en général une maîtrise forte des technologies qu'elles ont choisies, voire une différenciation technologique forte.

Une place significative est également faite à d'autres dimensions (marketing, commercial, management, RH, finance), et ceci dès le départ. Les produits, les services numériques doivent répondre à des besoins, intéresser un nombre suffisant de clients, d'utilisateurs, dans des conditions économiques satisfaisantes, avec des équipes motivées. Les ressources rares (financières, humaines...) sont à gérer, les activités non stratégiques à externaliser.

Sur des marchés en évolution très rapide, avec des technologies qui se renouvellent très vite, il faut également savoir maîtriser la vitesse de l'innovation technologique, éviter à la fois d'être en retard et que (moins souvent) la technologie devance les besoins.

Organisation, implantation des activités numériques

Des choix sont à faire sur la répartition des activités, des décisions numériques entre les entités de l'entreprise, l'organisation des activités numériques, leur implantation géographique. Ils sont traités dans la fiche détaillée F14 (Organisation, implantation des activités numériques). Ils concernent tous les acteurs du domaine : direction générale, responsables marketing, métier, professionnels du numérique, services fonctionnels... Ils portent notamment sur la gouvernance du numérique, la désignation éventuelle d'un responsable de la transformation numérique (Chief Digital Officer).

Mise à jour février 2021

Utilisation du numérique pour les activités de l'entreprise

Les entreprises choisissent d'utiliser des ressources comportant des éléments numériques pour réaliser leurs activités.

Les choix relatifs aux activités autres que numériques sont traités dans la fiche détaillée F13 (Utilisation de ressources comportant des éléments numériques pour les activités de l'entreprise). Les activités numériques sont traitées dans un article dédié et dans d'autres fiches.

L'utilisation du numérique est ancienne, dans des domaines tels que les statistiques, la comptabilité, la facturation, la gestion de production, le traitement de texte, la communication numérique. Les évolutions actuelles portent sur l'extension des fonctions des SI (intelligence artificielle...), la numérisation des usines, la robotisation, la mise en place de capteurs, les réseaux, les immeubles intelligents, l'utilisation d'objets connectés...

Les données numériques sont de plus en plus nombreuses (big data). Les entreprises cherchent à valoriser leurs données internes, ainsi que celles qui proviennent de leurs clients, selon les quatre V : volume, variété, vélocité et véracité. Elles les complètent, les croisent si nécessaire avec des données provenant d'autres sources externes.

Des échanges de données, des interfonctionnements sont souvent utiles entre les SI de l'entreprise et ceux des clients, des fournisseurs, des partenaires, des organismes financiers, des administrations. Des SI sont parfois mis à la disposition de partenaires.

Les ressources numériques utilisées sont des SI, internes ou externes, des réseaux de télécommunications numériques, des machines, des moyens de transport comportant des fonctions numériques, des systèmes associant des éléments numériques à des éléments d'autres natures, des données numériques. Elles sont pervasives, ubiquitaires.

Les processus de conception, de développement, de distribution des produits et services, de fabrication des produits, de fourniture des services, sont de plus en plus intégrés.

Il est parfois nécessaire de réinventer le rôle des personnes dans des processus largement numériques, par exemple celui du conseiller dans les banques. L'utilisation de robots numériques, de systèmes de pilotage automatique, de l'intelligence artificielle, conduit à redéfinir le rôle de beaucoup d'acteurs de l'entreprise : conception, surveillance, intervention en cas de défaillance des systèmes numériques, articulation des interventions des personnes et des machines.

Les investissements à prévoir sont à rentabiliser par l'augmentation de la compétitivité qui en résulte. L'utilisation de ressources comportant des éléments numériques permet de réduire les coûts, les délais de réalisation des activités, ou de réaliser les activités de façon plus efficace, d'obtenir des résultats plus pertinents, voire qu'il n'aurait pas été possible d'obtenir à partir de ressources non numériques. Elle rend possible également des améliorations des offres de l'entreprise dans des conditions économiques acceptables : produits et services sur mesure, réductions des délais de livraison, contrôle plus efficace du respect des normes, plus grande fiabilité... La maîtrise des risques numériques induits est à prendre en compte (indisponibilité des ressources numériques, intrusions, chantages, atteintes à la confidentialité, à l'intégrité des données...).

Mise à jour février 2021