Activités numériques

Les entreprises ont à réaliser des activités numériques. Leur nature dépend des choix relatifs aux offres de produits et services comportant des éléments numériques, aux ressources comportant des éléments numériques utilisées pour la relation client, les activités internes, aux algorithmes, architectures, technologies numériques.

Des choix sont à effectuer pour les dispositifs de réalisation de ces activités : entre faire et faire faire, sur l'organisation des activités, les processus, les ressources à mettre en œuvre. Ils visent à permettre de réaliser les activités de façon compétitive, dans les conditions attendues de respect des objectifs, des contraintes, des délais, des budgets, en maîtrisant les risques.

Ils sont précisés dans les fiches détaillées F01 (Ensemble des choix), F14 (Organisation, implantation des activités numériques), F40 (Assistance aux acteurs du numérique, MCO des équipements numériques, des logiciels, des SI), F41 (Recrutement, gestion des RH pour les activités numériques), F42 (Intelligence économique, veille, gestion des connaissances), F43 (Achat de produits et services numériques), F45 (Management du numérique), F52 (Déploiement des SI), F53 (Exploitation des SI), F54 (Ingénierie numérique) et F58 (Activités communes aux activités numériques).

Faire ou faire faire

Les activités numériques à la charge de l'entreprise sont réalisées par du personnel interne ou par des intervenants externes : fournisseurs de services, centres de recherche, partenaires, consortiums...

1) Choisir de réaliser une activité numérique en interne conduit l'entreprise à mettre en place et à faire vivre un dispositif de réalisation : professionnels du domaine, processus, méthodes, infrastructure matérielle et logicielle... C'est un choix stratégique, qui a souvent des conséquences importantes, en termes d'indépendance, de flexibilité, de sécurité, de coût, de protection du secret industriel, de positionnement dans la chaîne de valeur du produit ou du service. Il n'exclut pas de recourir à des intervenants externes pour une partie de l'activité, en cas de surcharge, ou si c'est plus pertinent dans un contexte déterminé.

Les entreprises réalisent elles-mêmes les activités numériques qu'elles considèrent comme faisant partie de leur cœur de métier.

Avantages généraux possibles :

• liberté complète de l'entreprise pour gérer ses effectifs de professionnels du numérique, ses priorités, effectuer ses choix techniques ;
• conservation en interne d'activités stratégiques, à forte valeur ajoutée, qui peuvent avoir un impact significatif sur le développement des offres de l'entreprise ;
• bonne connaissance du contexte de l'entreprise par les professionnels du numérique ;
• pas de formalisme excessif entre les acteurs, culture, langue, objectifs communs, charge d'interface moins importante entre donneurs d'ordres, utilisateurs et professionnels du numérique ; pas de conflits d'intérêts liés à l'appartenance à des entreprises différentes ;
• réalisation des activités par des équipes dont l'entreprise connaît les possibilités et les limites, plus grande facilité de contrôle de la qualité des activités réalisées, de la sécurité numérique, de la protection des informations ;
• meilleure protection du secret des affaires, pas de risque d'être concurrencé par le fournisseur de services.

Réaliser des activités en interne de façon compétitive nécessite une structure ayant la taille critique, permettant de gérer dans de bonnes conditions les équipes de professionnels du numérique (formation,, évolutions de carrière, maîtrise du turnover...). Il est souvent intéressant d'évaluer régulièrement la compétitivité des équipes internes, et de la comparer à des références externes.

2) Avantages généraux possibles de la réalisation par des intervenants externes :

• réalisation d'activités nécessitant la maîtrise de technologies nouvelles, que l'entreprise ne connaît pas, ou pas encore ;
• plus de facilités pour les fournisseurs de services à atteindre la taille critique (intervention pour plusieurs clients) ;
• gestion plus rigoureuse des charges de travail, établissement de "vraies" factures, possibilité de mise en concurrence ; moins d'applications de la loi de la dilatation des gaz ;
• expérience plus étendue, plus variée, connaissance plus approfondie des technologies, des architectures numériques ;
• possibilité de transfert de savoir-faire vers les clients ;
• évolutivité, flexibilité plus fortes, plus de facilité à absorber les pointes ce charge, possibilité d'interventions ponctuelles ;
• investissements en acquisition de compétences, en outils, en usines, amortis sur des volumes d'activité plus importants ;
• meilleure productivité d'équipes externes plus spécialisées ;
• relations client-fournisseur plus factuelles, pas d'impact de questions de politique interne de l'entreprise.

Organisation des activités, processus, ressources

Des choix sont à faire sur l'organisation, l'implantation des activités numériques réalisées en interne, la définition de leurs processus de réalisation, les ressources nécessaires : professionnels du numérique, SI, usines, locaux...

Ils sont effectués pour la mise en place initiale des entités qui réalisent les activités, sur la base de leur mission générale. Ils sont ensuite adaptés s'il y a lieu, par exemple à un logiciel, un produit numérique, un SI particulier, aux nouvelles offres du marché, à l'évolution des pratiques de la profession.

L'organisation des activités numériques impacte toute l'entreprise : rôles de la direction générale, des responsables marketing, métier, des professionnels du numérique, des utilisateurs... Les choix dans ce domaine dépendent des caractéristiques de l'entreprise, de ses principes généraux d'organisation et de management.

Les méthodes générales de la gestion de projet, des activités récurrentes, sont à adapter aux spécificités du numérique.

Des choix techniques sont à faire, par exemple sur les méthodes de développement, les langages de programmation. Ils ont un impact fort sur la fiabilité des logiciels, des produits, des systèmes, sur les coûts.

Les résultats attendus des activités numériques sont parfois très complexes. Leurs spécifications sont difficiles à définir. Des démarches, des processus adaptés sont à retenir pour maîtriser cette complexité : cycles de développement, méthodes de conception, documentation, modélisation, outillage informatique des méthodes, permettant de gérer des objets, des couplages nombreux, maîtrise des opérations réalisées (traçabilité, conservation d'états antérieurs), mise en œuvre de contrôles aux stades importants des processus, définition de stratégies de test adaptées.

Mise à jour février 2021

Algorithmes, architectures, technologies numériques

Des algorithmes, des architectures, des technologies numériques, sont à définir pour les logiciels, produits numériques, SI, proposés aux clients ou utilisés en interne. Ils sont fondés sur des éléments qui appartiennent ou non à l'entreprise, qui sont ou non développés par elle.

Leurs choix ont un impact fort le niveau des investissements, les prix de revient, les délais de disponibilité des produits et services, la sécurité numérique. Ils sont effectués sur la base des choix relatifs aux offres de produits et de services, aux ressources numériques prévues par l'entreprise, éventuellement de choix précédents dans les mêmes domaines. Ils sont traités dans les fiches détaillées F31 (Architecture des SI), F32 (Algorithmes, architectures, technologies pour les logiciels), F34 (Architectures, technologies pour les produits numériques).

Ils rendent possibles la fourniture d'offres de produits et services, l'utilisation de ressources numériques, performants et compétitifs. Certains de ces choix ont un impact sur le modèle économique de l'entreprise. Ils participent au positionnement de l'entreprise dans la chaîne de valeur des produits et services.

L'entreprise a des options à prendre sur le niveau de maîtrise qu'elle souhaite dans ces domaines.

Les principaux risques spécifiques aux algorithmes, aux architectures, aux technologies numériques, sont d'abord liés à leur pertinence, à leur maturité, à la solidité des fournisseurs des technologies. Leur complexité est susceptible d'entraîner des difficultés majeures dans la maîtrise du fonctionnement et des évolutions des logiciels, des produits, des SI. Un autre risque important est le retard dans l'utilisation des technologies, qui peut avoir pour conséquence des pertes de parts de marché, voire la disparition de l'entreprise.

Algorithmes, architectures, technologies pour les logiciels

Les choix relatifs aux logiciels concernent les éditeurs de logiciels standard, et les entreprises qui ont choisi de développer des logiciels spécifiques pour leurs SI ou pour les produits qu'elles conçoivent.

Ils portent sur les algorithmes (notamment ceux de l'intelligence artificielle), les types d'architectures de logiciels, les langages de programmation, les frameworks, les modalités de stockage des données, la réutilisation du code...
 
Architectures, technologies pour les produits numériques

Des choix d'architecture, de technologies, sont à faire pour les produits numériques conçus et développés par l'entreprise. Il s'agit de produits ne comportant que des éléments numériques, ou de de sous-ensembles numériques associés à des éléments d'autres natures.

Les architectures, les technologies sont définies sur la base d'éléments (composants, logiciels...) disponibles dans l'entreprise, ou sur le marché, ou à développer. L'utilisation d'éléments existants permet de réduire les délais et les coûts. Elle ne permet pas toujours de répondre à toutes les exigences définies.

Les grands constructeurs développent des technologies numérique de pointe. Les budgets de développement des nouvelles technologies de composants électroniques, d'intelligence artificielle, sont considérables.

L'utilisation de composants matériels, de logiciels, de brevets sous licence, limite la différenciation concurrentielle. Elle crée des liens de dépendance par rapport à leur fournisseur, fait perdre au constructeur une partie de la maîtrise de l'architecture numérique de ses produits. Apple, par exemple, considère que le matériel et le logiciel fonctionnent mieux ensemble quand ils sont conçus et développés par une seule entreprise, et quand les produits sont fabriqués sous son contrôle.

Les constructeurs automobiles réfléchissent à leur positionnement dans le développement des logiciels installés sur leurs produits. Ils s'interrogent sur la prise en compte de l'architecture numérique dans l'architecture d'ensemble du véhicule, l'utilisation ou non de sous-systèmes standard, de logiciels standard, par exemple un OS pour les automobiles, la conception et le développement de logiciels spécifiques à leurs véhicules. Les constructeurs de moteurs d'avion, par exemple, développent eux-mêmes les très grands logiciels nécessaires à leur fonctionnement.

La valeur ajoutée numérique apportée par le constructeur dépend des choix d'architecture numérique des produits. Elle est faible, par exemple, lorsque le constructeur se limite à assembler des composants matériels et des logiciels standard du marché. Elle est très forte dans le cas des composants électroniques, pour lesquels le constructeur réalise des investissements considérables en R&D.

Architecture des SI

Les SI sont des systèmes autonomes ne comportant que des éléments numériques, ou des sous-systèmes numériques associés à des sous-systèmes d'autres natures.

Les choix d'architecture portent sur de nouveaux SI, ou, beaucoup plus souvent, sur des évolutions de SI existants. Les entreprises cherchent à moderniser leurs SI rapidement, de façon continue, en respectant leurs impératifs de sécurité. Elles ont souvent besoin de capacités importantes de traitement, de stockage des données numériques, de communication, de performances. Les architectures définies réutilisent plus ou moins l'existant.

Des choix d'architecture comme l'utilisation de services de cloud computing, de logiciels spécifiques, le recours à l'open source, ont un impact sur le niveau de réponse aux besoins, notamment de différenciation concurrentielle, l'importance des investissements, la nature des activités numériques à réaliser. De très grandes entreprises, comme Google, Amazon, fabriquent leurs propres serveurs.

Les principaux choix actuels portent sur les infrastructures numériques et sur leurs interfaces avec des machines connectées, de plus en plus souvent intelligentes. Les architectures nécessaires comportent si nécessaire des accès à des données numériques externes, des fonctions de transfert des données vers des systèmes externes.

Sauf exception, les entreprises utilisent des réseaux de télécommunications numériques mis à disposition par des opérateurs externes. Ces derniers utilisent (en partie) des réseaux qui leur appartiennent.

Des économies d'échelle importantes sont réalisables par la constitution de grands data centers, plus faciles à rentabiliser par un fournisseur de services externes de cloud computing que par une entreprise répondant uniquement à ses besoins propres.

Certaines architectures de données numériques permettent de mieux les utiliser, les valoriser.

Mise à jour février 2021

Organisation, conduite du changement liées au numérique

La mise en œuvre des technologies numériques, la transformation numérique des entreprises, nécessitent souvent des actions de réorganisation, de conduite du changement. Des choix sont à faire sur leur nature, leurs modalités : refonte des processus métier, communication, évolution de la culture de l'entreprise, formations, reconversions.

Les activités numériques, qu'elles relèvent des métiers du numérique ou des autres métiers, sont à intégrer efficacement dans l'organisation des entreprises.

Dynamisme, réactivité

Beaucoup d'entreprises du monde du numérique ont mis en place une organisation dynamique, réactive, permettant des adaptations rapides à des changements de stratégie, aux évolutions de l'environnement, des actions adaptées en temps utile face à un problème.

Ceci conduit souvent à structurer les grandes entreprises selon un ensemble d'entités très autonomes, travaillant en réseau. L'objectif est à la fois de décentraliser, de limiter le nombre des niveaux hiérarchiques, de créer et maintenir un esprit start-up, de responsabiliser les unités décentralisées, d'encourager la communication interne, les collaborations nécessaires entre unités, dans un cadre souple de cohérence globale, de mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté, accepté. Dans cet esprit un équilibre est à trouver entre projets impulsés par le management et initiatives du terrain.

Des choix sont à faire dans ce domaine, par les entreprises du monde du numérique et par celles qui sont engagées dans une transformation numérique.

Innovation numérique

Face à la rapidité de l'évolution des technologies numériques, des actions sont à mener pour faciliter, encourager l'innovation, aussi bien pour la conception des produits et services, leur distribution, que pour les activités internes.

Pour une grande part, les choix d'organisation dans ce domaine ne sont pas spécifiques au numérique : communication interne sur l'innovation, incitation des collaborateurs à innover, création de laboratoires (fab labs internes...), d'ateliers, possibilité de consacrer une partie de son temps à l'innovation, sur des sujets autres que ceux définis par la hiérarchie, échanges, collaborations avec l'extérieur. Accor, qui considère que les jeunes (moins de 35 ans) sont plus innovants, a créé un shadow comex.

Communication interne

La communication interne est une des bases de l'organisation de l'entreprise.

Des politiques, des processus, des outils numériques sont à choisir. Les SI offrent de nombreuses possibilités dans ce domaine. Le coût de la communication interne est également à maîtriser (inflation du nombre des messages électroniques, des réunions...). Dans les grandes organisations, la communication interne représente une part non négligeable de la charge de travail.

Culture d'entreprise

La culture des entreprises comporte de plus en plus souvent un volet numérique. Des choix sont à faire pour l'enrichir, la faire évoluer, par exemple selon les dimensions présentées ci-après.

1) Les activités numériques relèvent en grande partie de l'intellectuel, de la R&D, des concepts, des idées, du virtuel. C'est ce qui fait les avancées rapides. Les entreprises qui réussissent semblent favoriser le bouillonnement intellectuel, l'apparition des idées, la réflexion sur les solutions nouvelles.

 

Elles relèvent aussi de la culture industrielle : les produits numériques sont des produits industriels, les logiciels, les SI doivent être fiables, disponibles, sûrs, leur maintenance doit être assurée, leur consommation électrique maîtrisée.

Les entreprises performantes ont souvent des cultures internes très fortes dans ces deux domaines.

2) Le développement des solutions numériques entraîne des évolutions de la culture client : hyperdisponibilité, personnalisation de la relation avec l'entreprise, innovation, immédiateté.

3) La concurrence sur les marchés du numérique oblige l'entreprise, ses personnels, à être vigilants, à se tenir constamment prêts au changement, à être capables d'innover avant les autres. Cette culture de l'innovation est associée à une culture du risque, à l'attitude par rapport à l'échec, très différente selon les pays.

Andrew Grove, ancien président d'Intel, a écrit "Only the Paranoid Survive". Dans le monde du numérique, des positions acquises apparemment très solides sont susceptibles d'être brutalement remises en cause.

Evolution des métiers, des structures

La transformation numérique est susceptible d'avoir un impact fort sur les effectifs, les compétences nécessaires, d'entraîner des changements de métier, d'organisation de l'entreprise, d'implantation géographique.

Des actions adaptées de conduite du changement sont alors à réaliser : formation, communication, reconversions, sensibilisation du management.

Place des technologies numériques

Quelle place donner aux technologies numériques ?

Les entreprises qui réussissent ont en général une maîtrise forte des technologies qu'elles ont choisies, voire une différenciation technologique forte.

Une place significative est également faite à d'autres dimensions (marketing, commercial, management, RH, finance), et ceci dès le départ. Les produits, les services numériques doivent répondre à des besoins, intéresser un nombre suffisant de clients, d'utilisateurs, dans des conditions économiques satisfaisantes, avec des équipes motivées. Les ressources rares (financières, humaines...) sont à gérer, les activités non stratégiques à externaliser.

Sur des marchés en évolution très rapide, avec des technologies qui se renouvellent très vite, il faut également savoir maîtriser la vitesse de l'innovation technologique, éviter à la fois d'être en retard et que (moins souvent) la technologie devance les besoins.

Organisation, implantation des activités numériques

Des choix sont à faire sur la répartition des activités, des décisions numériques entre les entités de l'entreprise, l'organisation des activités numériques, leur implantation géographique. Ils sont traités dans la fiche détaillée F14 (Organisation, implantation des activités numériques). Ils concernent tous les acteurs du domaine : direction générale, responsables marketing, métier, professionnels du numérique, services fonctionnels... Ils portent notamment sur la gouvernance du numérique, la désignation éventuelle d'un responsable de la transformation numérique (Chief Digital Officer).

Mise à jour février 2021

Utilisation du numérique pour les activités de l'entreprise

Les entreprises choisissent d'utiliser des ressources comportant des éléments numériques pour réaliser leurs activités.

Les choix relatifs aux activités autres que numériques sont traités dans la fiche détaillée F13 (Utilisation de ressources comportant des éléments numériques pour les activités de l'entreprise). Les activités numériques sont traitées dans un article dédié et dans d'autres fiches.

L'utilisation du numérique est ancienne, dans des domaines tels que les statistiques, la comptabilité, la facturation, la gestion de production, le traitement de texte, la communication numérique. Les évolutions actuelles portent sur l'extension des fonctions des SI (intelligence artificielle...), la numérisation des usines, la robotisation, la mise en place de capteurs, les réseaux, les immeubles intelligents, l'utilisation d'objets connectés...

Les données numériques sont de plus en plus nombreuses (big data). Les entreprises cherchent à valoriser leurs données internes, ainsi que celles qui proviennent de leurs clients, selon les quatre V : volume, variété, vélocité et véracité. Elles les complètent, les croisent si nécessaire avec des données provenant d'autres sources externes.

Des échanges de données, des interfonctionnements sont souvent utiles entre les SI de l'entreprise et ceux des clients, des fournisseurs, des partenaires, des organismes financiers, des administrations. Des SI sont parfois mis à la disposition de partenaires.

Les ressources numériques utilisées sont des SI, internes ou externes, des réseaux de télécommunications numériques, des machines, des moyens de transport comportant des fonctions numériques, des systèmes associant des éléments numériques à des éléments d'autres natures, des données numériques. Elles sont pervasives, ubiquitaires.

Les processus de conception, de développement, de distribution des produits et services, de fabrication des produits, de fourniture des services, sont de plus en plus intégrés.

Il est parfois nécessaire de réinventer le rôle des personnes dans des processus largement numériques, par exemple celui du conseiller dans les banques. L'utilisation de robots numériques, de systèmes de pilotage automatique, de l'intelligence artificielle, conduit à redéfinir le rôle de beaucoup d'acteurs de l'entreprise : conception, surveillance, intervention en cas de défaillance des systèmes numériques, articulation des interventions des personnes et des machines.

Les investissements à prévoir sont à rentabiliser par l'augmentation de la compétitivité qui en résulte. L'utilisation de ressources comportant des éléments numériques permet de réduire les coûts, les délais de réalisation des activités, ou de réaliser les activités de façon plus efficace, d'obtenir des résultats plus pertinents, voire qu'il n'aurait pas été possible d'obtenir à partir de ressources non numériques. Elle rend possible également des améliorations des offres de l'entreprise dans des conditions économiques acceptables : produits et services sur mesure, réductions des délais de livraison, contrôle plus efficace du respect des normes, plus grande fiabilité... La maîtrise des risques numériques induits est à prendre en compte (indisponibilité des ressources numériques, intrusions, chantages, atteintes à la confidentialité, à l'intégrité des données...).

Mise à jour février 2021

Distribution numérique des produits et services

Des choix sont à faire sur l'utilisation de nouveaux canaux de distribution fondés sur le numérique, ainsi que sur les évolutions numériques des canaux existants. Ils concernent toutes les natures d'offres, comportant ou non des éléments numériques.

Nature des canaux de distribution

La distribution par Internet, fixe ou mobile (e-commerce ou m-commerce), permet une communication personnalisée avec les clients, fondée sur les données dont dispose l'entreprise. Elle élargit les possibilités de vente à distance potentiellement dans le monde entier, à partir de points d'accès banalisés et très répandus. Le smartphone apporte une dimension supplémentaire, avec l'Internet mobile.

Le numérique a-t-il tué le magasin ? Les clients s'y rendent moins fréquemment. Le nombre des agences bancaires diminue. Les fournisseurs continuent néanmoins à conserver des magasins, voire à en ouvrir, parce qu'ils présentent des avantages irremplaçables : possibilité de voir, de toucher, d'essayer un produit, de montrer un produit défectueux, d'avoir une discussion en face à face avec un vendeur, un conseiller, un technicien du SAV... Apple par exemple souhaite garder un contact direct avec les clients finals, entre autres pour mieux appréhender leurs réactions par rapport aux produits nouveaux. Amazon ouvre des points de vente traditionnels.

Des aménagements numériques sont apportés aux points de vente, destinés notamment aux clients disposant d'un smartphone : microlocalisation, possibilité de connexion avec des experts, écrans numériques mis à disposition...

Beaucoup d'entreprises utilisent plusieurs canaux de distribution (Click & Mortar, Bricks & Clicks).

Dans le B2B, le développement de l'utilisation du numérique conduit à une redistribution des rôles entre marketing et équipes commerciales. Les clients, qui disposent de beaucoup d'informations sur les fournisseurs, leurs offres, ne souhaitent parfois avoir un contact avec un commercial qu'au stade final de la démarche (négociation du prix, des conditions). Les fournisseurs cherchent à capter les demandes (pull) plutôt qu'à présenter des offres non sollicitées (push).

Désintermédiation

Compte tenu des possibilités offertes par la distribution par Internet, il est plus facile pour les entreprises de mettre en place des canaux de vente directe, en complément ou en remplacement de la vente par distributeurs. Ceci nécessite d'organiser différemment la production, la logistique, le SAV, de savoir communiquer vers les clients finals, de disposer des ressources numériques nécessaires.

Places de marché numériques

Les entreprises recourent ou non à des places de marché numériques externes. Ces solutions sont intéressantes pour les petites entreprises, pour celles qui se lancent, n'ont pas encore une forte image sur leur marché. Elles sont obligatoires sur certains marchés (valeurs mobilières, industrie automobile...). La qualité du service doit être irréprochable.

Certains distributeurs fournissent des services de place de marché à des entreprises tierces, à partir de leur site de distribution numérique.

Intégration du marketing multicanal

Si plusieurs canaux de distribution sont utilisés par l'entreprise, il est en général recommandé d'intégrer leurs fonctions numériques :

• pour chaque canal, proposition d'accès aux autres canaux disponibles (c'est au client de choisir) ;
• cohérence des processus (par exemple réutilisation d'un devis établi dans le cadre d'un autre canal) ; relation "sans couture" entre le fournisseur et le client, entre web et magasins, entre promotion, achat, livraison, paiement... ;
• passage facile d'un canal à l'autre.

Gestion de la relation client

Pour les canaux choisis, les entreprises ont à faire des choix sur la gestion de la relation client (CRM) : communication générale, promotion des offres, prise de commande, livraison, facturation... Elles mettent pour cela des ressources numériques à la disposition de leurs clients.

Les relations clients sont marketing, commerciales, contractuelles, administratives, financières, relatives à la livraison des produits, à la fourniture des services... Les choix correspondants portent sur l'utilisation de réseaux de télécommunications numériques, de SI, d'équipements, de données numériques... communs aux clients et au fournisseur, mis à la disposition des clients par le fournisseurs ou utilisés par le personnel du fournisseur. Le recours à ce type de solution permet d'améliorer l'expérience client dans ses relations avec l'entreprise. Il est souhaitable toutefois d'éviter de déshumaniser complètement la relation entre l'entreprise et les clients, de faire intervenir des personnes si nécessaire, de ne pas oublier l'émotionnel dans la relation client.

La communication générale de l'entreprise, la promotion de ses offres s'appuient couramment sur des sites web, des blogs, la messagerie électronique, des newsletters, des réseaux sociaux, un catalogue en ligne, la publicité en ligne.

Des fonctions d'aide à la préparation des achats, des commandes, des demandes de services, sont susceptibles d'être mises à la disposition des clients : communication d'une proposition technique et commerciale, d'un devis, réservation temporaire avant confirmation, consultation d'un professionnel à distance, visioconférence, poste de travail partagé, messagerie instantanée, robots conversationnels ("chatbots") commerçants, conseillers.

Des fonctions d'achat de produits et services, de souscription et de gestion de contrats, d'approvisionnement, sont proposées aux clients. Elles s'appuient sur un catalogue en ligne, un système de réservation, de billetterie, de yield management, un état des stocks, un système de paiement, de livraison, les SI utilisés pour la fabrication, la fourniture des services.

La livraison est réalisable en ligne pour les logiciels standard, pour la mise à disposition de données numériques, l'accès à des SI du fournisseur. Des fonctions numériques permettent aux clients d'être mieux informés sur la livraison des produits, d'utiliser des services de préparation, des marchandises qu'ils ont achetées (de type "drive").

Des fonctions sont également utilisables pour la facturation des produits et services, l'obtention des éléments de facturation, le règlement des factures, la gestion administrative, le suivi de la qualité...

Leur mise en œuvre doit prendre en compte la sécurité de l'entreprise, la protection des données.

Ces choix sont traités dans la fiche détaillée F07 (Gestion de la relation client).

Mise à jour février 2021

Offres de produits et services numériques

Beaucoup d'entreprises décident de proposer des offres de produits et services comportant des éléments numériques. Ces éléments sont des fonctions, des données ou des activités numériques. Les entreprise ont des choix à faire sur l'ensemble de ces offres, leurs caractéristiques, leurs conditions de fourniture.

Nature, caractéristiques des offres

1) Natures d'offres envisageables (fournitures principales) :

• - produits et services comportant uniquement des fonctions numériques (composants, équipements matériels, logiciels, cloud computing...) ;
• - produits et services pour la diffusion, la fourniture de données numériques (CD, DVD, télévision, livres numériques, presse en ligne...) ;
• - services de réalisation d'activités numériques (ingénierie des SI, du logiciel, maintenance des matériels...) ;
• - produits et services intégrant des éléments numériques à des éléments d'autres natures (robots, moyens de transport, services financiers, télésurveillance...).

Les choix des natures d'offres (fournitures principales et associées) répondent d'abord à des critères marketing. Des critères technico-économiques sont aussi à prendre en compte (disponibilité des compétences nécessaires, coûts et délais de développement...).

Les éditeurs de logiciels standard sont susceptibles de les diffuser selon différentes catégories d'offres : licences, intégration à des produits (comme les consoles de jeux) ou mise à disposition sur des serveurs mutualisés (SaaS, cloud gaming...).

Pour la diffusion, la fourniture de données numériques, les choix portent d'abord sur les contenus (livres, émissions de télévision, de radio...). Ils portent ensuite sur les technologies numériques les plus adaptées.

Les principales activités faisant l'objet de services de réalisation sont l'ingénierie du logiciel, l'ingénierie, la fabrication des produits numériques, l'ingénierie, le déploiement, l'exploitation des SI, l'assistance, la maintenance.

L'intégration d'éléments numériques à des produits et services comportant des éléments d'autres natures permet souvent d'offrir un meilleur service aux clients. De plus en plus de produits comportent des fonctions de pilotage automatique. Les produits connectés permettent la collecte des données, la surveillance, la maintenance, l'accès à des données à distance.

2) Des choix sont à faire sur le nombre d'offres différentes pour les différentes natures. Il s'agit classiquement d'arbitrer entre les demandes du marché et le niveau des investissements à réaliser.

3) Les caractéristiques des offres, leurs conditions de fourniture en rapport avec le numérique sont à définir. Les choix portent sur la nature des produits, logiciels, SI mis à disposition, leurs fonctions, les données diffusées, fournies, leur environnement technique, le périmètre des activités, les fournitures associées, la fiabilité, l'évolutivité, la sécurité, le prix, les engagements du fournisseur... Ils sont traités dans les fiches détaillées F02 à F05 (Offres de produits comportant des éléments numériques, de logiciels, de composants logiciels standard, de services comportant des éléments numériques, de services de réalisation d'activités comportant des éléments numériques) et F30 (Nature, ergonomie des fonctions numériques).

Spécialisation des fournisseurs, étendue des domaines d'activités

Exemples de spécialisation par types d'offres :

• semi-conducteurs : par domaine technique (composants destinés aux ordinateurs, aux téléphones mobiles...) ;
• produits grand public  : haut de gamme, milieu de gamme, low cost ;
• logiciels standard, services de mise à disposition de SI, de réseaux : par domaines, applicatifs ou techniques, par catégories de clients (grand public, professionnels...).

Les petits et moyens fournisseurs de services de réalisation d'activités numériques choisissent en général un petit nombre d'activités. Les grands fournisseurs ont souvent une offre très large, très globale.

Pour certains produits et services associant des éléments numériques à des éléments d'autres natures, le poids relatif des technologies numériques devient non négligeable. Ceci conduit des entreprises du monde du numérique à envisager de les fournir, élargissant ainsi fortement leurs domaines d'activité.

Niveau d'innovation des produits et services

Les éléments numériques des offres de produits et services sont plus ou moins innovants. Un fournisseur est "innovateur" ou "suiveur". L'innovation est en général visible par les clients. Elle porte sur des fonctions, des données numériques, des ergonomies, des technologies, des processus de réalisation des activités numériques.

Une stratégie produits/services fondée sur l'innovation numérique est susceptible de demander plus de temps, des investissements plus lourds, présente plus de risques, mais est également susceptible de créer plus de valeur. Elle nécessite de disposer des ressources nécessaires pour financer les difficultés inévitables.

Synergies entre les offres

Des synergies numériques positives, pour le client ou pour le fournisseur, sont susceptibles d'être recherchées entre les offres de produits et services. Des choix sont à faire pour les concrétiser.

Un constructeur, par exemple, propose des logiciels standard à installer sur ses machines, en tant qu'éditeur ou distributeur, assurant parfois une forme d'homologation technique. Cette démarche a pris une ampleur considérable sur le marché des smartphones.

Pour les services de télécommunication, les médias, la question de l'association de la fourniture de contenant et de contenu a fait l'objet de nombreux et vifs débats dans le passé, notamment autour de la stratégie de Vivendi. Aujourd'hui, la fourniture de contenu est souvent associée à la fourniture de contenant.

Certains fournisseurs de services comportant des éléments numériques détiennent de ce fait des fichiers contenant de nombreuses données sur leurs utilisateurs. Ils les utilisent, ainsi que leurs infrastructures techniques, pour fournir d'autres natures de services : publicité numérique, cession de données, services financiers...

Image numérique auprès des clients

Le succès des offres de produits et services numériques s'appuie sur une image numérique de l'entreprise forte et positive. Une telle image permet de vendre plus facilement, à des prix plus élevés, d'augmenter la durée des contrats de services. Pour de nombreux produits et services, les clients doivent avoir confiance dans leur fournisseur, notamment sur le plan technique, sur celui de la sécurité, de la protection des informations, des droits.

Mise à jour février 2021

La maîtrise d'ouvrage des projets informatiques

Une deuxième édition de mon livre "La maîtrise d'ouvrage des projets informatiques" a été publiée en septembre 2015 chez Lavoisier (www.editions.lavoisier.fr).

Il porte sur :

• la définition et le lancement des projets ;
• leur organisation, leurs activités
• leurs aspects économiques ;
• les risques, les conditions principales de succès.

Il contient :

• un dictionnaire des projets informatiques ( de Accès aux SI, aux services récurrents à Visibilité) ;
• une check-list du maître d'ouvrage.